¿Tomamos decisiones comerciales con información pobre? Tiene solución.

En dirección y crecimiento comercial hablamos mucho de estrategia, de pipeline, de objetivos… pero hay algo que condiciona todo lo demás y de lo que casi nadie habla abiertamente:
muchas decisiones comerciales se toman con información pobre, incompleta o directamente desactualizada.

Y no es porque falte trabajo.
Es porque asumimos demasiado.

“Asumo que ahora no es buen momento.”
“Asumo que este cliente no compra esto.”
“Asumo que ya le escribiré después de verano.”
“Asumo que están esperando presupuesto interno.”
“Asumo que si no contestan, es que no hay interés.”

(Asumimos tanto… que casi dejamos de preguntar.)

La consecuencia es clara:
perdemos oportunidades, disparamos con poca certeza y vamos construyendo estrategia sobre interpretaciones internas en lugar de hechos reales del cliente.

Y aquí está la parte relevante para cualquier CEO o responsable comercial:
el mercado cambia más rápido de lo que nuestras conversaciones internas pueden seguir.
La información comercial hoy es volátil.
La toma de decisiones del cliente es más compleja.
Los interlocutores cambian más rápido.
Las prioridades se reorganizan sin avisar.

Pero dentro de la empresa seguimos basando discusiones en la fotografía mental de hace meses. Y cuando eso pasa, el crecimiento comercial se frena aunque el equipo trabaje muchísimo.

Un ejemplo real: cuando el “problema” no era el que pensaban

Hace unas semanas, en una empresa con la que habíamos trabajado formaciones de SPIN Selling, un directivo volvió de una feria con algo que describió como un antes y un después.
Decidió hablar con los clientes sin guion, sin intentar llevarlos a una conclusión. Sólo escuchar y entender.

Y ahí vio algo sorprendente:
llevaban meses enfocando el producto hacia un interlocutor que no tenía peso real en la decisión.
Era un usuario visible… pero no era quien movía presupuesto, ni quien sentía el problema más crítico.
La empresa había construido narrativa, demos, argumentario y roadmap pensando en un perfil que apenas influía en el cierre.

Eso no lo descubrieron en ninguna reunión interna.
Lo descubrió él cuando dejó de suponer y empezó a preguntar con calma.

Otro caso: meses discutiendo el precio… y el problema no era el precio

En otra compañía, todos estaban convencidos de que su freno comercial era el pricing.
Cada reunión interna terminaba en lo mismo:
“El mercado no paga más.”
“Hay demasiada competencia.”
“Tenemos que ajustar.”

Pero cuando volvimos a hablar con clientes con preguntas abiertas, surgió algo muy distinto:
los clientes dudaban de la implementación, no del precio.
No era coste. Era riesgo.
Y ese matiz cambió toda la estrategia comercial.

Este tipo de descubrimientos parecen “intuiciones brillantes”, pero no lo son.
Son la consecuencia de hacer lo más básico: volver al cliente con preguntas que de verdad permiten ver la realidad.

La información comercial hoy caduca rápido

Esto no es una percepción personal. Está pasando en todas partes:

• Los ciclos de decisión son más cortos.

• El número de interlocutores por operación ha aumentado.

• Las organizaciones de compra tienen más fricciones internas.

• Los criterios cambian con más frecuencia (presión, prioridades, contexto, incertidumbre).

• El acceso a opciones tecnológicas ha multiplicado la complejidad.

Por eso, cuando dirección toma decisiones con información de hace meses, ya está obsoleta.
Y cuando la información es pobre, la decisión también lo es.
No importa cuánto talento tenga el equipo.

La solución existe. Y empieza en un sitio muy concreto: las preguntas.

No se trata de preguntar más.
Se trata de preguntar mejor.
De dejar de intentar confirmar lo que creemos y empezar a descubrir lo que realmente pasa.

De escuchar sin prisa.
Sin agenda.
Sin necesidad de cerrar.
Sin necesidad de tener razón.

Esa es la base de una inteligencia comercial colectiva más sólida:

• cuando ventas, marketing, producto y dirección trabajan desde la misma realidad del cliente;

• cuando ya no se discuten percepciones internas, sino hechos externos;

• cuando el mapa deja de ser una opinión y pasa a ser una constatación.

Ahí es donde empieza el crecimiento comercial real.
No cuando empujamos más, sino cuando vemos mejor.

La reflexión para cualquier CEO o responsable comercial es esta:

¿Estamos decidiendo con información pobre… o con información real del cliente tal como es hoy?

Si quieres profundizar en cómo evitar estas suposiciones y cómo elevar la claridad comercial en tu equipo, escríbeme o reserva una llamada.
Una buena conversación abre más camino que veinte reuniones internas.