Desarrollo Profesional

Barreras que limitan el ascenso en el trabajo

En la década de los 60 se puso de moda el concepto del ‘Peter Principle’. En el contexto del trabajo, se refería a que los empleados  ascienden en la medida que son competentes.  Llega un momento que la complejidad del trabajo los domina. Entonces cesan de ascender y  ahí permanecen en incompetencia. Esto sugiere que  con el tiempo los trabajos terminan siendo ocupados por personas  incompetentes para ejercer sus funciones.  La propuesta tiene algo de cierto y eso me trae al tema de las destrezas gerenciales y de liderazgo.  Para ser un ejecutivo exitoso no basta con ser bueno en la parte técnica de su trabajo.
En su más alto nivel, el ejecutivo a cargo de la empresa debe ser muy diestro en las relaciones humanas. Mientras delega en otros  aspectos  técnicos de su trabajo, el jefe deberá enfocarse en maximizar su  habilidad de reclutar, retener, enfocar y liderar las personas del más alto calibre para asegurar el futuro de la empresa.    El éxito del líder  dependerá de su habilidad  de escuchar, comunicar,  resolver problemas, tomar decisiones a tiempo, enfocarse en lo importante, manejar su tiempo y ser fuente de inspiración para otros.
Para desarrollar cada una de estas áreas hay bibliotecas enteras de información, técnicas y estrategias. Una dificultad para mejorar es que la persona desconoce o rehúsa aceptar que tiene una barrera.  Otra es que aun cuando sabe que hacer, no toma acción.  En estos casos un coach ejecutivo es de mucha ayuda.
El primer paso para corregir una limitación es saber que la tenemos. El coach le da una perspectiva distinta al ejecutivo y le ayuda a obtener retroalimentación en cuanto a su comportamiento de forma que cobre consciencia de sus limitaciones.  El coaching crea un proceso mediante el cual el ejecutivo identifica donde está, hacia  donde quiere ir y cuales son las barreras que lo detienen.  Con la asistencia del coach, crean un plan de trabajo individualizado para trabajar las áreas seleccionadas  estableciendo metas a corto y mediano plazo. El que aspire a ser un líder debe reconocer que- como dice Zig Ziglar-  su actitud no su aptitud determinará su altitud. Para ocupar exitosamente un  puestos directivo se requiere  trabajar en  la conducta personal; ello para poder cultivar y desarrollar destrezas  impecables de comunicación y persuasión.  De lo contrario el ejecutivo se quedará rezagado en la incompetencia de su último puesto.

Tacticas para reuniones exitosas

To Do list and penPara mí las reuniones son frecuentemente una pérdida de tiempo. Hablo de aquellas donde hay tres o más personas como las juntas y comités de trabajo; donde me veo mirando el reloj y pensando como excusarme de un ejercicio carente de sentido y propósito. Responsabilicemos al que conduce la reunión. Esta persona no se ha preparado y los demás terminan pagando los precios de su incompetencia.

Todo ejecutivo deber poder conducir reuniones productivas pues impactará su capacidad de liderazgo. Es una destreza fácil de desarrollar si nos preparamos y somos disciplinados. Aquí incluyo 4 componentes críticos para una reunión exitosa.

  • Propósito: (a) piensa que quieres lograr con la reunión; (b) si absolutamente hace falta tenerla y; (c) quienes deben estar presente. Las reuniones pueden ser aconsejables para clarificar asuntos con varias personas simultáneamente (cuando individualmente no es suficiente) y para decidir o resolver algo con la participación, opinión o aprobación de un grupo. Para informar algo o dar una directriz, considera enviar un memo o un correo electrónico. Muchas personas – particularmente las sociables les encantan juntarse para compartir con otras personas. Eso no es razón para convocar una reunión. También es difícil llegar a un acuerdo cuando se reúne mucha gente simultáneamente; máxime si el facilitador de la reunión no es competente o diestro.
  • Participantes: Para lograr algo más allá de diseminar información limita el número de participantes, a un poco más de media docena. Mientras más grande el grupo más difícil será su interacción y consenso. Pregúntate quienes realmente deben estar presentes y porqué. Demasiadas opiniones dificultan el dialogo y fomentan la discordia. Asegúrate que los participantes conocen el propósito y la agenda de la reunión. Si es para tomar decisiones, déjalo saber sin ambigüedades. Si lo participantes saben que se espera de ellos y se les suministra la información necesaria, es más probable que lleguen preparados y sean más productivos. Evitando sorpresas la junta fluirá mejor. Puedes designar roles para cada participante. A parte de los que habrán de tomar decisiones, decide si necesitas alguna participación especial. Por ejemplo un perito (abogado, contable). Maneja estos asuntos con tiempo.
  • Agenda: Ya sabes que quieres lograr con la reunión. Ahora determina como lo vas a hacer. La agenda es como un mapa. Si seguimos la ruta debemos llegar al destino. Mientras más especifica la agenda, más fácil y efectiva será la reunión. Circula la misma con suficiente antelación a la reunión. Además de los participantes, la fecha, el lugar y duración, la agenda debe anunciar el propósito y los objetivos de la reunión. Los temas deben detallarse ordenadamente y con secuencia lógica disponiendo el tiempo separado para uno. Si se espera cierta intervención de los participantes debe especificarse la misma.
  • Durante la Reunión: No hay peor preámbulo a una reunión que empezar tarde. Si tienes reuniones habituales te conviene ser riguroso en tu horario para que la gente sepa que no se tolera la informalidad y la tardanza. Rigurosidad también implica mantenerte enfocado en el objetivo de la reunión y seguir el plan. La agenda no sirve de nada si no la sigues. Eso pasa a menudo. Comienza con una breve introducción de lo que vas a tratar repasando la agenda y establece las reglas de juego. Escucha a los participantes pero no permitas que un grupo controle la agenda o el debate. Observa el lenguaje no verbal para entender lo más posible el comportamiento de los participantes. No toleres ataques o personalismos. Fomenta la participación positiva de todos con preguntas, dando reconocimiento y solicitando retroalimentación. Un indicador del éxito de la reunión es el por ciento de participación. Al final resume los puntos claves y las decisiones tomadas. Si lo crees apropiado da un turno final para dudas o comentarios. Termina a tiempo, con una nota positiva y dando gracias a los participantes. Circula la minuta de la reunión. Como consultores a veces nos llaman empresas para facilitar reuniones. Esto es particularmente aconsejable cuando son sensitivas o cuando todos deben participar activamente. Es fácil perder el foco y propósito cuando hay muchos opinando y los egos se interponen. Además nuestra intervención permite a los participantes enfocarse en el tema y no en la logística. También como facilitadores externos le damos más credibilidad a la reunión (sin agendas escondidas o favoritismos) pues no tenemos un interés en el desenlace de la reunión mas allá de asegurarnos que el equipo se mantenga enfocado, en agenda y logre su propósito.

Conducta que provoca la renuncia voluntaria

Leyendo una reseña del libro SmartTribes: How Teams Become Brilliant Together, me trajo a la mente un trabajo que tuve hace  años y al cual renuncié porque simplemente no me sentía parte de la organización.  Sospecho que a mucha gente le ha pasado lo mismo en su empleo.

La autora señala  (y esto está respaldado hace  tiempo por múltiples investigaciones) que cuando los empleados no se sienten parte de la organización el esfuerzo que emplean en su trabajo es ‘a medias’ y además promueven su ‘exilio’.    Antes y después de mi ‘exilio voluntario’ se fueron muchos más.

El líder de la organización una vez me comentó en tono de queja que ellos entrenaban a las personas y luego se les iban. En gran medida este individuo tenía razón.  Lo que sospecho nunca se preguntó fue -¿por qué? Eso le hubiese llevado a concluir que la falta de compromiso y rotación de personas las estaban provocando ellos mismos con sus actos.   Alguna de las señales principales que destaca la autora estaban muy presentes en aquel trabajo.

  • Rencillas, guerras de poder  entre departamentos.  Precisamente donde yo trabajaba era el escenario de disputa entre dos grupos dentro de la organización.  Lejos de fomentar la colaboración abierta, cada bando quería dominar mi área  para aumentar su influencia  en la organización.
  • Personas con privilegios. En mi empleo las reglas no aplicaban a todos por igual. Había un grupo privilegiado que estaban por encima de toda regla y una persona en particular era el consentido mayor; quien además de ser de los más que ganaba, hacía lo que le daba la gana.  En este lugar las competencias y esfuerzo jugaban un papel secundario.
  • Jerarquía de mando clara e impenetrable.  En mi trabajo habían 4 grupos bien definidos: (1) Los sembrados (que se reunían a solas para decidir que, cuando y como); (2) los  que ‘jugaban pelota’  con los sembrados y; (3) los que querían  jugar pelota; (4)  y los que no le importaba  y solo le interesaba su quincena.  En este último grupo estaban los desconectados y futuros ‘exiliados’. Estas jerarquías organizacionales se  fortalecen incluso sin que los líderes se den cuenta. Ocurre en reuniones, memorandos, reconocimientos, comentarios de pasillo,  trato preferente, excepciones,  no cumplir promesas, no disciplinar, compensaciones y beneficios especiales, influencias indebidas, proveer oficina en lugares privilegiados,  el nivel y cantidad de personal de soporte asignado ( y la  conducta de estos hacia otros),  lealtades, etc.
  • Poca o ninguna ruta para desarrollo profesional.  Yo fui de las excepciones pues se me dieron ciertas oportunidades que otros no tuvieron pero-excepto los ‘sembrados’- la mayoría de los empleados no eran promovidos como debían.  Esto no sentaba bien en la gente pues el mensaje era que a la gerencia no le importaba el bienestar de las personas.  Para mejorar esta situación requería  un compromiso genuino con la gente; dedicación y pensamiento para crear rutas internas de ascenso y desarrollo conforme al potencial de la persona.

Pertenecer es una necesidad humana muy básica y cuando no se cultiva, se crea una des-conexión entre el empleado y la organización.  No es accidente que las estadísticas reflejan que la mayor parte de los empleados no están conectados o  comprometidos con su trabajo.

Es la responsabilidad de la gerencia provocar en el empleado  el sentido de compromiso; no simplemente esperarlo por arte de magia. Sepa además que la mera compensación a  un empleado (o aumentos periódicos) no va a crear y/o mantener  ese compromiso. Aun en estos tiempos.

Es insensato no estar comprometido con los empleados y esperar que ellos lo estén.  Esa es una realidad que tiene que ver con la máxima- dar para recibir.

Comprometerse a mejorar la actitud de los empleados es difícil y trabajoso porque siempre habrá otras prioridades y asuntos urgentes que manejar. Además no hay soluciones simplistas o rápidas.  Despierte si cree que con una fiesta navideña y dos o tres reuniones va a lograr lago. El compromiso se cocina  a fuego lento. Las buenas noticias son que con suficiente tiempo y la receta adecuada, aplicada consistentemente (continuamente), esta cultura de compromiso emergerá  y se solidificará.

Por qué es bueno darle al individuo más responsabilidad y menos control

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RAFTodo directivo de una empresa en algún momento ha escuchado la excusa del individuo que no logra los resultados esperados porque ‘no me dan los recursos para poder hacer mi trabajo’.  Dado que los recursos siempre están escasos en una organización, la persona cree que logra la excusa perfecta.  Si usted aspira a dirigir una empresa innovadora y competitiva. Escuche esta excusa propio-sirviente con mucha suspicacia.

Las excusas reinan en el tipo de empresa sobre dependiente de sistemas y procesos burocráticos. Son estos lugares donde los empleados pueden estar trabajando mucho sin que el esfuerzo se traduzca en resultados.  El CEO aprieta el acelerador de la empresa pero su arranque se asemeja  un autobús con motor de podadora.

Resulta que muchos sistemas pueden causar que  la organización se torne pesada e inflexible, pierda su visión empresarial y  su habilidad de innovar; lo cual no le permite  responder efectivamente a los cambios del mercado. Según la empresa empeora, sus recursos se contraen con el tiempo y esto puede ser campo fértil para que algunos en la gerencia se canten víctimas.

Diversas investigaciones en el campo de la gerencia reflejan que  el hecho que los recursos que controla directamente una persona para hacer su trabajo sean menores que las responsabilidades asignadas no necesariamente es negativo.  Por el contrario hacer responsable a individuos por métricas que son más amplias que los recursos que controlan les obligan a ser más ingeniosos y capaces, trabajando con otros compañeros  en diferentes unidades para encontrar la manera de resolver los problemas y convertir las oportunidades de beneficio (Simons, R. 2013. The Entrepreneurial Gap: How Managers Adjust Span of Accountability and Span of Control to Implement Business Strategy. Boston: Harvard Business School Publishing. Nota 13-100).

Si da la casualidad que su empresa está en la fase burocrática, no deje que la supuesta falta de recursos sea la excusa para que su equipo no logre sus metas.  Tal vez ampliar el ámbito de responsabilidad a ciertos individuos claves, independientemente de los recursos que controlen(o reducirle ámbito de control) ,  sea la píldora amarga que su empresa necesita para reactivar el espíritu empresarial que en algún momento se extinguió. Este tipo de ajuste puede propiciar el desarrollo de individuos  dentro de las organizaciones que más que centrarse en cumplir  tareas, se enfoquen en resultados y estén dispuestos a tomar riesgos e innovar pese a las limitaciones y restricciones que confrontan en la organización. Estas deben ser competencias esenciales de sus ejecutivos claves.  No debe haber cabida para empleados recostados, complacientes y poco productivos.

Tal vez si usted piensa en términos de ‘supervisión efectiva’, le mueve la idea de mantener el mayor control posible sobre la persona y los grupos de trabajo para ‘supervisar’ (versus delegar).  Este punto de vista puede ser contraproducente en  el proceso.

Por lo tanto, debemos estar pendientes es que la empresa cuente mecanismos internos que no solo promuevan la colaboración entre las diferentes  áreas de la empresa sino que se le requiera ejercer esta competencia como parte de los deberes de cada directivo.   Sin este apoyo intramuros, el esfuerzo de aquellos empleados proactivos se tornará en frustración y condiciones internas contraproducentes.